Os controles estratégicos e operacionais no cotidiano das empresas

Por Redação AF
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19/02/2013 08h21 - Atualizado há 3 anos
<div style="text-align: justify;"> <span style="font-size:14px;"><u><strong>Rog&eacute;rio Cogo</strong></u><br /> <br /> Nesta semana podemos dizer que o &ldquo;ano se iniciou de fato&rdquo;, e o foco de nossa primeira tem&aacute;tica de 2013 ser&aacute; dado &agrave; import&acirc;ncia dos controles estrat&eacute;gicos e operacionais de gest&atilde;o aplicados na estrutura das empresas diariamente...<br /> <br /> Mas o que seria &ldquo;aplicar controles estrat&eacute;gicos e operacionais de gest&atilde;o&rdquo; na pr&aacute;tica empresarial?<br /> <br /> De uma forma geral, com a globaliza&ccedil;&atilde;o e com os avan&ccedil;os tecnol&oacute;gicos, os colaboradores passaram a ser mais exigidos por um desempenho eficaz e eficiente em sua esfera de atua&ccedil;&atilde;o, bem como os controles pessoais e culturais come&ccedil;aram a fazer parte do cotidiano desses colaboradores, uma vez que eles pr&oacute;prios buscam alcan&ccedil;ar os objetivos e metas que lhes s&atilde;o atribu&iacute;dos pela empresa.<br /> <br /> Inicialmente, cabe salientar que o sistema de controle de gest&atilde;o numa empresa objetiva coordenar as decis&otilde;es de planejamento e controle, orientar o comportamento dos colaboradores, melhorar as decis&otilde;es em &acirc;mbito coletivo dentro da empresa, reunindo dados financeiros e n&atilde;o-financeiros expl&iacute;citos em relat&oacute;rios aos n&iacute;veis hier&aacute;rquicos mais elevados da organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> <br /> Dentre as caracter&iacute;sticas do controle de gest&atilde;o s&atilde;o importantes: o direcionamento dos controles para os objetivos estabelecidos e a orienta&ccedil;&atilde;o para o futuro, no intuito de que n&atilde;o ocorram inconvenientes durante o sistema, adicionando-se a responsabilidade e a motiva&ccedil;&atilde;o que os colaboradores da organiza&ccedil;&atilde;o devem impulsionar em prol da organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> <br /> Os sistemas de controle se apresentam na forma de controle estrat&eacute;gico, tendo foco voltado para fatores do ambiente externo da empresa (posicionamento da empresa no setor e sua possibilidade de competitividade) e na forma de controle gerencial, direcionando o foco para fatores internos da organiza&ccedil;&atilde;o (identifica&ccedil;&atilde;o de pontos fracos/fortes e investiga&ccedil;&atilde;o sobre o n&iacute;vel comportamental dos colaboradores).<br /> <br /> Os sistemas de controles de resultados influenciam os colaboradores de uma empresa, pois controlam seus comportamentos, mantendo um controle eficaz sobre toda a organiza&ccedil;&atilde;o, motivando-os substancialmente, fazendo com que almejem posi&ccedil;&otilde;es hier&aacute;rquicas superiores &agrave;s que j&aacute; possuem. Nesse sentido, quanto aos elementos do controle de resultados aplicados diariamente podemos destacar:<br /> <br /> &bull; Defini&ccedil;&atilde;o da dimens&atilde;o do desempenho: fator cr&iacute;tico que indica e define as dimens&otilde;es das estrat&eacute;gias que devem ser tra&ccedil;adas pela organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> &bull; Mensura&ccedil;&atilde;o do desempenho onde os colaboradores da empresa devem ser avaliados por medidas de desempenho financeiro (altos cargos) e por medidas de desempenho operacionais (cargos inferiores).<br /> &bull; Estabelecimento de metas de desempenho espec&iacute;ficas para cada avalia&ccedil;&atilde;o a ser efetuada, onde os colaboradores comparam seus desempenhos com os pr&eacute;-estabelecidos.<br /> &bull; Determina&ccedil;&atilde;o das recompensas e san&ccedil;&otilde;es onde a empresa deve motivar seu colaborador se houver &ecirc;xito na meta estabelecida, bem como impor san&ccedil;&otilde;es, caso as metas de desempenho n&atilde;o obtenham o sucesso esperado pela organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> <br /> Vale ressaltar no entanto, que a efic&aacute;cia do controle de resultados est&aacute; associada ao conhecimento dos resultados esperados nas &aacute;reas a serem controladas, &agrave; possibilidade de quem est&aacute; sendo controlado influenciar resultados de forma relevante e &agrave; capacidade de medir resultados control&aacute;veis, provocando comportamentos desejados dos colaboradores.<br /> <br /> Os controles pessoais ajudam a assegurar aos colaboradores que entendam a realiza&ccedil;&atilde;o e a busca de algo mais do que lhes foi proposto e estabelecido pela empresa. J&aacute; os controles culturais visam estimular bons h&aacute;bitos aos membros envolvidos na organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> <br /> Com o desenvolvimento da tecnologia da informa&ccedil;&atilde;o, agregado a fatores humanos indispens&aacute;veis numa organiza&ccedil;&atilde;o, surgiu o controle de gest&atilde;o do conhecimento. Como conseq&uuml;&ecirc;ncia deste surgimento, desponta o ativo intang&iacute;vel (patentes, licen&ccedil;as, lealdade e fidelidade dos clientes, direitos de autoria), conquistado pela organiza&ccedil;&atilde;o por suas capacidades e m&eacute;ritos durante seu tempo de atividade. Outro aspecto a ser analisado &eacute; o surgimento do capital humano, classificado em ativo invis&iacute;vel e subdividido em compet&ecirc;ncia do colaborador e estrutura interna/externa.<br /> <br /> O conhecimento organizacional depende do n&iacute;vel de investimento em tecnologia que a organiza&ccedil;&atilde;o est&aacute; disposta em realizar, pois desta maneira os colaboradores se beneficiar&atilde;o com um maior e melhor fluxo informa&ccedil;&otilde;es, o que desaguar&aacute; numa distribui&ccedil;&atilde;o eficaz na organiza&ccedil;&atilde;o (gest&atilde;o do conhecimento).<br /> <br /> A gest&atilde;o do conhecimento tem por enfoque principal aumentar o desempenho humano e organizacional, atrav&eacute;s da disponibilidade do conhecimento de uma empresa por seus colaboradores.<br /> <br /> Mas n&atilde;o se esque&ccedil;a que na pr&aacute;tica di&aacute;ria, os ativos do conhecimento s&atilde;o dif&iacute;ceis de serem medidos, principalmente os intang&iacute;veis que s&atilde;o exclusivos de cada organiza&ccedil;&atilde;o.<br /> <br /> Devido &agrave; dificuldade de mensurar ativos intang&iacute;veis, pode ser criado um sistema de avalia&ccedil;&atilde;o de ativos, identificando sua finalidade e seu grupo de colaboradores. Assim sendo, cada ativo intang&iacute;vel deve ser agrupado, sendo posteriormente selecionados cinco focos como indicadores utilizados pela empresa, devendo-se considerar que todos os recursos organizacionais necessitam ser avaliados e todas as informa&ccedil;&otilde;es envolvendo a organiza&ccedil;&atilde;o ser disponibilizadas freq&uuml;entemente para todos os colaboradores, a fim de que as suas decis&otilde;es sejam sempre dotadas de efici&ecirc;ncia, objetivando desta forma, o sucesso e o crescimento da empresa.<br /> <br /> Pense nisso, busque colocar em pr&aacute;tica e uma produtiva semana!<br /> <br /> <u><strong>Rog&eacute;rio Cogo</strong></u> <em>&eacute; Coordenador e Professor do Curso de Administra&ccedil;&atilde;o da Faculdade Cat&oacute;lica Dom Orione de Aragua&iacute;na/TO. Mestre em Engenharia de Produ&ccedil;&atilde;o. P&oacute;s Graduado em Gest&atilde;o Empresarial e em Did&aacute;tica e Metodologia do Ensino Superior. MBA em Controladoria, Auditoria e Per&iacute;cia Cont&aacute;bil. Bacharel em Administra&ccedil;&atilde;o.</em><br /> <br /> <em><strong>Fa&ccedil;a a sua pergunta ou questionamento sobre o tema apresentado: <span style="color: rgb(0, 0, 205);">rogeriocogo10@hotmail.com</span></strong></em></span></div>
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